Raison d'être

Quelle est la raison d'être d'une entreprise ?

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La raison d'être d'une entreprise est sa finalité profonde, exprimant sa contribution spécifique et distinctive au bien commun. Elle guide sa stratégie, ses décisions et ses actions, et va au-delà de la simple recherche de profit en intégrant des dimensions sociales et environnementales.

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1. Alignement Stratégique : Permet de définir une vision claire et cohérente avec les valeurs de l'entreprise.

2. Engagement des Parties Prenantes : Renforce la motivation et l'engagement des employés, des clients et des partenaires.

3. Responsabilité Sociétale : Contribue à une mission d'intérêt général en répondant à des enjeux sociétaux.

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En France, la Loi PACTE de 2019 encourage les entreprises à intégrer une raison d'être dans leurs statuts, devenant ainsi des sociétés à mission.

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Comment définir la raison d'être d'une entreprise ?

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Les Étapes Clés

1. Analyse des Valeurs et Vision

   • Identifiez les valeurs fondamentales de l'entreprise.

   • Déterminez la vision à long terme.

2. Implication des Parties Prenantes

   • Consultez les employés, clients, partenaires et autres parties prenantes.

   • Recueillez leurs attentes et perspectives.

3. Étude des Enjeux Sociétaux

   • Évaluez les défis sociaux et environnementaux pertinents.

   • Définissez comment l'entreprise peut y contribuer.

4. Formulation de la Raison d'Être

   • Rédigez une déclaration claire, concise et inspirante.

   • Assurez-vous qu'elle reflète la mission et les valeurs.

5. Communication et Engagement

   • Diffusez largement la raison d'être auprès de toutes les parties prenantes.

   • Intégrez-la dans les communications internes et externes.

6. Intégration Stratégique

   • Adaptez les processus, la culture et les pratiques à la raison d'être.

   • Assurez un alignement cohérent avec les décisions stratégiques.

7. Évaluation et Adaptation

   • Mesurez l'impact de la raison d'être sur l'entreprise et ses parties prenantes.

   • Ajustez si nécessaire pour rester pertinent et efficace.

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Quels sont les bénéfices à définir la raison d'être d'une entreprise ? 

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• Alignement et Cohérence

  • Favorise une vision et une direction claires.

  • Aligne les actions quotidiennes avec la mission globale

• Engagement et Motivation

  • Renforce l'engagement des employés et des parties prenantes.

  • Crée un sentiment de fierté et d'appartenance.

• Différenciation et Réputation

  • Se distingue des concurrents par une proposition de valeur unique.

  • Améliore l'image de marque et attire des talents et des clients partageant les mêmes valeurs.

• Performance Durable

  • Favorise une croissance à long terme et durable.

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Quels sont les obstacles à l'adoption d'une mission par les sociétés cotées ?

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L'adoption de la qualité de société à mission par les entreprises cotées est freinée par plusieurs obstacles significatifs, détaillés dans le rapport :

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• Engagement juridique et obligations de reporting : Les entreprises cotées perçoivent souvent l'engagement juridique associé à la mission comme un frein. Cet engagement crée de nouvelles obligations de reporting, qui sont jugées lourdes, et introduit des risques juridiques supplémentaires. Les bénéfices de cet engagement sont souvent mal compris, ce qui dissuade certaines entreprises de franchir le pas vers la société à mission. Les entreprises redoutent en particulier les risques réputationnels liés à l'accusation de ne pas atteindre les objectifs statutaires de la mission, ce qui pourrait mener à des accusations de "mission-washing".

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• Tensions entre exigences de la cotation et prérequis de la mission : Les entreprises cotées sont souvent tiraillées entre les exigences de rentabilité à court terme imposées par les marchés financiers et les objectifs sociaux ou environnementaux de long terme que suppose la mission. La crainte de voir les actionnaires privilégier la rentabilité immédiate au détriment de la mission à long terme est un frein majeur. Par ailleurs, la mission pourrait être perçue comme limitant la flexibilité nécessaire pour répondre aux fluctuations des marchés financiers.

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• Complexité du dialogue actionnarial : Le manque de connaissance des actionnaires concernant la qualité de société à mission et ses implications peut compliquer l'instauration d'un dialogue constructif autour de la mission. Convaincre les actionnaires de l'intérêt d'adopter une mission nécessite souvent un effort d'acculturation, ce qui peut être perçu comme une contrainte supplémentaire par les entreprises cotées.

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• Absence de modèle de référence : Enfin, le manque de modèles types ou d'exemples d'entreprises cotées ayant réussi leur transition vers la qualité de société à mission constitue un obstacle. L'éviction d'Emmanuel Faber de Danone, première entreprise cotée à adopter cette qualité, a également pu refroidir les ambitions d'autres entreprises souhaitant s'engager dans cette voie.

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Quels sont les défis de la pérennisation de la mission ?

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La pérennisation de la mission au sein des entreprises cotées soulève plusieurs défis majeurs :

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• Survivre aux changements de gouvernance : Les missions des entreprises cotées sont souvent portées par des dirigeants charismatiques ou convaincus, appelés "leaders à mission". Le défi est de s'assurer que la mission survivra aux changements de gouvernance, notamment lors du départ de ces leaders. Cela nécessite de transmettre la mission à un cercle plus large de parties prenantes au sein de l'entreprise, afin de garantir sa continuité et son intégration durable dans la stratégie de l'entreprise.

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• Transformation profonde de la gouvernance : La mise en place d'une mission impose des changements structurels dans la gouvernance de l'entreprise, notamment via l'instauration de comités de mission et d'un suivi régulier de la mission par un Organisme Tiers Indépendant (OTI). Ces transformations doivent être bien gérées pour éviter que la mission ne devienne une simple formalité sans impact réel sur les décisions stratégiques de l'entreprise.

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• Stabilité de l'actionnariat : La pérennité de la mission peut être menacée par la volatilité de l'actionnariat. Les entreprises cotées doivent trouver un équilibre entre les exigences des marchés financiers (liquidité des titres, rentabilité à court terme) et la stabilité nécessaire pour mener à bien une mission à long terme. La capacité de l'entreprise à aligner les intérêts de ses actionnaires avec sa mission est cruciale pour garantir la durabilité de cette dernière.

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Quelles recommandations pour faciliter l'adoption et la mise en œuvre des missions ?

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Le rapport Société à Mission Cotée : Premiers Retours d’Expérience du Groupe de travail de la Communauté des Entreprises à Mission (CEM) publié en décembre 2022 propose 11 recommandations pour faciliter l’adoption et la mise en œuvre de la qualité de société à mission par les entreprises cotées :

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1. Ne pas surestimer le changement d’attitude des parties prenantes suite à la transformation des statuts : Il est crucial de considérer que ce sont les transformations internes, et non simplement le changement statutaire, qui influencent les parties prenantes.

2. Clarifier les efforts nécessaires pour surmonter les contradictions entre performances sociales et/ou environnementales et performances financières : Les entreprises doivent identifier les innovations de rupture nécessaires pour équilibrer ces objectifs et structurer le comité de mission pour en suivre l’évolution.

3. Poursuivre la pédagogie autour du rôle d’intérêt collectif de l’entreprise : Il est essentiel de sensibiliser les parties prenantes à la mission dès le début de la démarche et de les confronter aux partisans du statu quo pour éviter les malentendus.

4. Rappeler que la mission représente une finalité : La mission doit être un objectif à atteindre, nécessitant une trajectoire claire entre les cibles et la réalité, et non seulement une description des activités actuelles de l’entreprise.

5. Construire un dialogue permanent autour de la mission : Un dialogue constant avec les parties prenantes est nécessaire pour que la mission reste pertinente et dynamique.

6. Faire vivre la mission et organiser la montée en maturité du comité de mission et de l’Organisme Tiers Indépendant (OTI) : Il est crucial de maintenir la mission vivante au sein de l'entreprise, en améliorant continuellement les dispositifs de gouvernance associés.

7. Identifier les antagonismes possibles et définir précisément les objectifs d’innovation pour les surmonter : Il est important de reconnaître les conflits potentiels entre les objectifs de la mission et les autres impératifs de l’entreprise, et de définir les limites à ne pas franchir.

8. Positionner le comité de mission comme organe central de suivi de l’exécution de la mission : Le comité de mission doit être un acteur clé dans l’intégration de la mission dans la stratégie de l’entreprise.

9. Privilégier la composition du comité de mission avec des personnes légitimes et compétentes : La sélection des membres du comité doit se baser sur leur pertinence par rapport aux enjeux stratégiques de l’entreprise et leur compétence dans les objectifs statutaires.

10. Promouvoir une interopérabilité des sociétés à mission à l’échelle européenne : Les entreprises cotées demandent une reconnaissance européenne de la qualité de société à mission, facilitant ainsi l’adoption et la mise en œuvre de cette qualité à l’échelle continentale.

11. Réfléchir au concept d’“actionnaire à mission” : Le rapport suggère de définir ce qu’est un actionnaire à mission et de déterminer les droits et devoirs supplémentaires qui pourraient être associés à ce statut, afin de renforcer l’engagement des actionnaires dans la mission de l’entreprise.

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